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发布日期：2025-12-03 06:31 点击次数：113
以下著作来源于中原基石料理挑剔 ，作家徐继军
第三期中原基石数智时期带领力特训营热招中！
作家| 徐继军 中原基石料理研究集团副总裁、高等合资东说念主，华沣料理研究院院长
来源 | 《中原基石料理挑剔》，管默默慧
研究合作| 13699120588
著作仅代表作家本东说念主不雅点
企业有两个中枢问题：一个是"作念对"，选准办法；一个是"作念好"，意象作念到。这个判断是有泛泛共鸣的，彼得·德鲁克的表述是，企业要"作念正确的事"以及"正确地作念事"。
计策骨子上是企业基于对昔日的盼望和遐想，而在当下采取的一系列行动措施。计策最蹙迫的作用是提供办法牵引，凝华力量，"招引一切上前看"，使组织长久处于讲和状态，从而使组织大略更好地识别和克服当下的各式贫窭，捏续前进。
从"作念对"到"作念好"并退却易。在"作念对"和"作念好"之间，还需要一说念桥梁，这座桥梁就是完成计策解码，将计策办法和举措转动为各级部门和职工的斡旋共鸣和行动指南。惟有通过有用的计策解码，才有可能保证各级部门和职工大略围绕计策的完结，酿成最大协力。
之是以只是说"有可能"，是因为即使计策解码到位，还得靠有用的运营料理体系、组织能力树立、捏续改造机制保证扩充到位，才能看到预期终局。
1
计策解码方法论溯源
而计策解码问题的处置，在实践中遍及发达为企业关节绩效谋划领会过程。对于企业关节绩效谋划的领会过程，迄今为止，大要资历了本钱料理阶段、财务料理阶段、平衡料理阶段三个不同的发展阶段，也产生了好多有价值的念念想、器具和方法。
（一）关节绩效谋划领会之本钱料理阶段
计策解码实践中历史最悠久的方法体系，应该就是本钱料理体系。
自然，历史悠久并不等于这个方法还是全然逾期。直到今天，基于"本钱料理"的这套计策解码方法，还在一些行业和企业中阐明着主导作用。
1.什么是本钱料理
本钱料理，是在保证产物性量的前提下，对企业谋划过程的各法子进行科学合理的料理，英勇以最少消耗取得最大产出。本钱料理，包括本钱磋商、本钱设计、本钱限度、事迹评价四项内容组成。
其中，本钱磋商，是指把柄企业计策和经济环境，对本钱料理体系作念出磋商，明确念念路和总体要求；本钱设计，是通过科学有用的统计分析方法，对各项本钱谋划进行捏续统计分析，寻找本钱改善契机；本钱限度，是利用本钱设计提供的信息，采取各式料理技能和本领技能完结本钱改善；事迹评价，是指对本钱限度恶果进行评估，目的在于改造本钱限度举止。
使用本钱料理动作计策解码方法有一个前提，那就是这个行业中的产物和服务高度相似，相反化很小，需要靠本钱起先才能获取竟争上风。
2.发展历史追想
不错设想，在营业端淑的早期，企业规模较小，此时短缺经济是主流，销售不是主要问题，企业发展和赢利的主要影响因素就是本钱。
以本钱料理动作中枢的企事迹效谋划体系，不错追意象19世纪的纺织业、铁路业、钢铁业。比如，19世纪中世，铁路业是其时东说念主类创建的规模最大、谋划最复杂的企业组织，其谋划不错跨越泛泛的地舆空间。铁路业料理者发明了料理铁路的绩效评价谋划，如每吨公里本钱、每位顾主公里本钱等，匡助提高企业的谋划绩效。
从本钱料理体系的发展历史看，又不错分为轻易本钱谋划阶段、较复杂本钱谋划阶段、设施本钱谋划阶段、计策本钱料理阶段。
（1）轻易本钱谋划阶段。早期的本钱料理体系，是一种很轻易的"将本求利"的念念想。这一阶段留情的要点是裁汰本钱。由此，基于统计体系，酿成了诸如每磅本钱、每公里本钱等评价谋划。
（2）较复杂本钱谋划阶段。跟着坐褥规模的扩大和复杂进度的提高，原有"将本求利"的念念想缓缓被若何提高坐褥效率、尽可能多获取利润的念念想所取代。此时，轻易的本钱料理体系越来越无法自在料理需要。于是，在轻易本钱谋划体系的基础上出现了更为复杂的本钱谋划体系。
最初，评价的主要内容是径直本钱，也就是"实验主要本钱"。这种本钱只包括材料费和东说念主工用度，而不包括盘曲制造用度，称之为径直本钱谋划体系。自后，企业缓缓将包含了料理用度、营业用度、财务用度在内的全部径直用度计入本钱，合计这才是真实本钱，于是本钱谋划由"实验主要本钱"升级到"实验全部本钱"。而后不久，这种不雅念再次被蹂躏，拔帜树帜的是"正常本钱"，将各式盘曲用度也研讨进去。
（3）设施本钱谋划阶段。跟着经济捏续发展和竞争意志加强，原有的本钱料理谋划因为属于过后分析，反映蠢笨，未便于进行防患性料理，还是弗成自在企业最大限度提高坐褥率以获取利润的要求。在此基础上，设施本钱谋划体系运行建立。
所谓设施本钱，是指在最优的坐褥条目下，利用现存规模和开辟所能达到的最低本钱。设施本钱是对昔日本钱的感性预期。泰勒的科学料理为设施本钱轨制的建立奠定了表面基础。设施本钱轨制的建立，标记着对于本钱料理，还是由被迫的过后分析谐和为积极、主动的预先预算和事中限度，达到了对本钱进行前置料理的目的。
（4）计策本钱料理阶段。20世纪80年代"计策本钱料理"主见的建议，放纵鼓励了本钱料理体系的发展。所谓计策本钱料理，就是从竞争的角度启航，通过对企业自身以及竞争敌手的比较分析，为料理者提供计策决策依据。自后，好意思国哈佛商学院的迈克尔·波特阐述注解在《竟争上风》和《竞争计策》两本书中，建议了支配价值链进行计策本钱分析的方法。
自后经过好多料理内行和企业界的努力，计策本钱料理的主见和方法不断得到完善。1993年，好意思国料理学者在迈克尔·波特就业的基础上，进一步清楚了本钱信息在计策料理的作用；1995年，欧洲料理学者运行把计策本钱料理的器具支配于问题的会诊、计策定位的采纳、有谋划评估和磋商、扩充终局评价等；1998年，英国阐述注解罗宾·库珀（Robin Gooperand）建议了以功课本钱轨制为中枢的计策本钱料理形态，在传统的本钱料理体系中全面引入功课本钱法；20世纪90年代以后，日本表面界和企业界建议了"本钱企划"这个具有代表真谛的计策本钱料理形态，罗致逆推法，从最初点运行，实施充分彻底的本钱信息分析，来减少或者排斥非升值功课，并从产物设计阶段运行，就与竞争敌手运行进行比较，使用各式技能使本钱达到最低。
迄今为止，蹙迫的计策念念想中，简直都能看到"本钱料理"的巨大影响力。迈克尔·波特在《竞争计策》一书写到，企业要想取得竞争上风，要么本钱起先，要么完结相反化。而"蓝海计策"是在《竞争战咯》基础上进一步的发展，通过计策要素的从头组合，针对特定客户，完结了本钱起先和相反化二者兼得，自然本钱起先依然是其计策念念考的基点。至于克里斯滕森的"颠覆性翻新"，自然是从客户分类分层动手念念考，但碎裂性本领之是以大略临了完结颠覆，其关节也在于创造了更低的本钱上风。
（二）关节绩效谋划领会之财务料理阶段
与"本钱"比拟，相对齐全的财务谋划体系就显得更为"平衡"，不错更全面地总结和评价财务现象、谋划终局。
1.杜邦分析法
1903年，好意思国杜邦公司由多个安逸的公司归拢而成，因为需要妥洽多个组织的多种谋划业务，同期濒临着若何完结投资答复最大化的问题，杜邦公司的高层料理者设计了多个蹙迫的谋划谋划，并建立了体系化的财务谋划体系，酿成了驰名的"杜邦分析法"。
在利用财务料理念念维进行计策解码的器具中，"杜邦分析法"无疑是其中的优秀代表。其分析过程见图1。
杜邦分析法利用几种主要的财务谋划之间的关系，抽象地构建出企业的财务谋划体系。其基本念念想是，将企业净钞票收益率逐级领会为多项财务谋划的乘积，这么有助于深入分析和领会企业谋划办法。
中国《企业财务通则》则将财务谋分袂为三大类：（1）偿债能力谋划，包括钞票欠债率、流动比率、速动比率等；（2）营运能力谋划，包括应收账款盘活率、存货盘活率等；（3）盈利能力谋划，包括投资收益率、销售利润率、本钱用度利润率等。经过企业料理实践素养的不断总结积存，缓缓酿成了相对完善的财务料理谋划体系，也不错匡助企业完成谋划办法领会就业。
2.发展历史追想
财务谋划体系的探索与完善，资历了较长的历史发展，大要不错分为三个发展阶段：第一阶段，是以"销售利润率"为中心的谋划体系；第二个阶段，是以"投资答复率"为中心的谋划体系；第三个阶段，是以财务谋划为主的谋划体系。
（1）销售利润率为中心的谋划体系。销售利润率，是企业利润与销售额之间的比率。它是以销售收入为基础分析企业赢利能力，即每块钱销售收入所获取的利润是若干。
销售利润率谋划实验上并不是单一的谋划，而是代表了一类谋划。
当企业组织体式比较轻易时，常常是以销售利润率动作核神思划，去构建谋划体系。但是，跟着好多大型、多部门企业的出现，其赢利的形势变得复杂，不单是要留情业务层面的销售收入和利润，也运行愈加留情公司举座投资答复。
（2）投资答复率为中心的谋划体系。投资答复率是指企业从投资举止中得到的经济答复，是斟酌一个企业谋划恶果和效率的抽象性谋划。投资答复率也代表了一类谋划。
（3）以财务谋划为主的谋划体系。20世纪80年代后，企事迹效谋划体系发生了深化更动。好意思国的许多公司意志到，过分地强调短期财务事迹是好意思国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的蹙迫原因，于是运行把着眼点更多地转向股东价值最大化，而不是短期财务发达。由此，非财务谋划在事迹评价中的作用越来越蹙迫，运行动作绩效评价系统的补充。
（三）关节绩效谋划领会之平衡料理阶段
财务料理体系经过多年的发展，变得越来越严实、模范、进修。在企业计策解码、办法领会的过程中，一直饰演着相配中枢的作用。
但是，财务谋划存在着自然的短板，那就是滞后性。也就是说，在看财务谋划时，企业看到的是终局，导致终局的事件早已发生，企业已无力更动。
在经济环境变得越来越复杂、竞争也越来越剧烈的配景下，企业需要大略实时发现问题，快速进行计策谐和。这种情况下，基于财务谋划体系进行计策解码，就无法匡助企业更好地搪塞环境的变化。
于是，平衡计分卡（BSC）这个明星料理器具应时而生。
1.平衡计分卡的降生
20世纪90年代以来，由于全球化和"新经济"，经济发展速率越来越快，阛阓环境片晌万变，竟争进度不断加重。在此配景下，企业要生活求发展，取得最大效益，就必须有更为永久的计策目光和抖擞办法，同期要求反映飞速，这要求企业必须酿成和保捏我方的中枢竟争上风。
关联词，中枢竞争上风的酿成与保捏是由多方面因素决定的，这些因素应该在企事迹效谋划体系中得到充分体现，才能更好地对企业各项举止产生有用的牵引作用。涌现，传统的财务事迹评价谋划很难作念到这少量。
1992年，罗伯特·卡普兰（Robert · S · Kaplan）、大卫·诺顿（David · P · Norton）基于对其时绩效测评方面处于起先地位的12家公司进行的研究，在《哈佛营业挑剔》上发表了论文《平衡计分卡：精致绩效的测评体系》，第一次建议了平衡计分卡的主见。自后，他们在1993年发表了论文《平衡计分卡的实验应用》，在1996年发表了《把平衡计分卡动作计策料理体系的基石》，使得平衡计分卡的表面框架愈加完善。
2.平衡计分卡的框架
平衡计分卡以企业的计策为基础，将四个方面的斟酌内容整合为一个有机的举座，它既包含了财务谋划，又包含了顾主角度、里面经过、学习和成长的业务谋划，何况酿成了自身的逻辑体系。
平衡计分卡最杰出的特质是：将企业的职责、愿景和发展计策，与企业的事迹评价系统讨论起来。通过把企业的职责和计策谐和为具体的办法和评测谋划，完结计策和绩效的有机结合。
因为平衡计分卡在理念上，的确突破了传统财务谋划体系的拦截，酿成了全新的逻辑体系，并使非财务谋划与财务谋划斡旋在一个框架体系之内，是以推出之后，得到了泛泛地认同，成为应用泛泛、备受崇尚的料理器具。
基于平衡计分卡的框架，企业不错绘图计策舆图，进行计策解码（见图2）。
前边咱们讲到，计策解码问题的处置，在实践中遍及发达为企业关节绩效谋划领会过程。上头咱们通过对企业关节绩效谋划体系发展历程的简要总结，呈现了计策解码念念想的发展头绪。
从最运行的本钱料理念念维，到自后缓缓完善的财务料理念念维，再到平衡计分卡独创的平衡料理念念维，使得计策解码的念念想和方法体系曰渐完善。这些料理念念维的进化过程，伴跟着经济环境的变化，为不同场景下的企业进行计策解码提供了相配成心的器具。
但是，即便发展到了"平衡计分卡"的阶段，对于计策解码的念念想和器具依然弗成称之为完善。即便受到泛泛崇尚的"平衡计分卡"，也存在着逻辑结构过于省略、计策解码精度不够的问题。（关联内容见附文）
2
从客户价值到职工步履的四级解码
前边咱们追想了计策解码方法的发展历史，进入21世纪，竞争环境发生巨大变化，企业谋划要归来客户价值成为料理界的一致呼声，亦然好多标杆企业的告捷实践，底下我共享我方从实践中总结出来的从客户价值启航，将计策逐级进行领会，直至落实到职工步履的企业企业计策解码体系与过程。
（一）计策念念考起首：客户价值
计策念念考的原点，是三个问题：
（1）客户：咱们的客户是谁？
（2）场景：咱们主要处置客户在什么应用场景下的何种痛点？
（3）产物：咱们将以何种产物或服务自在客户的需求？
也就是说，企业因客户而存在。企业生活和发展的事理，是大略为客户创造价值。企业和客户之间的关系是交往关系。企业为客户创造价值，客户获取价值后支付答复给企业，从而完成两边的交往。
那么，什么是客户价值？咱们合计，"客户价值"应该包括三个方面的内容：（1）企业提供给客户的产物和服务大略自在客户需求，这是为客户创造价值的基本门槛；（2）企业提供给客户的产物和服务大略更好地自在客户需求，这是客户采纳企业而非竞争敌手的事理；（3）企业大略捏续地自在客户的需求，这就意味着企业获取的答复要相沿自身的存续，还意味着企业大略不断跨越从而保住我方相对竟争敌手的竞争上风。那么，客户需求都有什么？这个问题是企业计策最中枢的问题，亦然企业一切谋划举止的源泉。也就是说，企业计策的中枢问题，骨子上是对客户价值的细目。
对于这个问题，迈克尔·波特提供了行家级的复兴，轻易清晰，而且高度稳当咱们对于"性价比"的基本知识。按照波特的不雅点，客户就要两个东西：一个是本钱起先，一个是产物相反化。本钱起先很好领会，就是本钱充足低廉。相反化是什么？浑沌地讲，就是"东说念主无我有"、"东说念主有我优"。自然，到底什么才算是充足"便宣"、充足"优"，需要结合客户的具体应用场景来界说。
波特建议的"本钱起先"和"相反化"这组互斥的谋划，从底层逻辑上诠释晰了客户需求的骨子。
但是，相对于"本钱起先"这个明确的谋划，"相反化"这个谋划就很不直不雅、非常抽象。到底奈何作念，才算是比较渴望的"相反化"？"相反化"到底包括哪些内容？这就变成了一个见仁见智的怒放式问题。
在企业谋划料理实践中，对于客户需求，有一组更常用、更直不雅的谋划，那就是"多快好省"。这组谋划拆分开来，包括四个方面的内容。
多：大略服务更多的客户，或者为客户提供更多的产物和服务。自然，"多"也有好坏之分。若是莫得"快"、"好"、"省"来相沿，"多"就很可能变成盲目地铺摊子，终局常常是危机的。
快：产物和服务请托的效率充足高。这个谋划值的细目，统统取决于企业对客户需求、竞争环境的深度分析和领会。多"快"算"快"，这是一个关节问题。原则上与竞争敌手比拟，在竟争上风上有涌现的相反就好。若是脱离了与竞争敌手的比较，一味求"快"，有可能给公司带来过高的本钱，却弗成带来客户效用的相应普及，是不睬性的。
好：产物和服务的质地充足好，至少充足踏实。这个谋划值的细目方法和"快"一样。
省：产物和服务的本钱充足低。这个谋划值的细目方法和"快"一样。
"多快好省"这四个核神思划，实验上"多"更多取决于公司的资源插足总量，自然从公司角度看，相配疼爱，但并非客户需求的核神思划，并不影响客户效用。而"快"、"好"、"省"，才是更为关节的客户需求谋划。一个企业不可能同期去追求统共核神思划，而是应该有所选择。
咱们发现，"多快好省"这组谋划之间实验上是互斥的。比如，要想质地更好，常常本钱就低不了、请托速率就要打扣头。是以，企业常常追求的是，有一个或者两个谋划和竞争敌手差未几，然后要点突破另外的谋划。
"多快好省"这组谋划，相对于波特建议的"本钱起先"和"相反化"而言，在逻辑水平上有涌现差距。比如，有些时候"多"、"快"亦然"本钱起先"的方法，而"快"和"好"也算是"相反化"的组成部分。而且，"好"这个谋划常常亦然各自表述的怒放式谋划，若是不结合具体场景确切说不明晰。好在"多快好省"这组谋划，相对而言充足直不雅朴素，领有很好的公共基础，也就被泛泛应用了起来。
明确了计策的起首后，下一步咱们需要运行进行计策解码。计策解码的过程，骨子上就是对客户价值谋划的领会过程。
（二）四个层级完成从办法到行动的领会
若何完成计策解码过程？咱们合计，计策解码必须要准确、有用地领会到各部门、各关节岗亭，转动为职工的步履，才算信得过解码完成。
基于企业谋划料理的逻辑知识，计策解码不错按照以下过程框架进行鼓励（见图3））
这套计策解码方法，不仅包括种种谋划归类酿成的"计分卡（scorecard）"，其最中枢的内容，是买通从"客户价值到职工步履"这条计策完结的逻辑链条。谋划归类酿成的"计分卡"，更像是挂在这个逻辑链条藤蔓上的果实。另外这套解码方法有一个相配蹙迫的特征，就是对于种种谋划有明确的选择法例。
为了后续表述的直率，咱们给这个计策解码框架起名为"华沣计策解码系统（Huafeng Strategy Decoding System ，HSDS）"。
华沣计策解码系统（HSDS）始于企业计策的中枢问题——对于"客户价值"的分析和判断，其过程包括企业、经过、部门、职工四个层级，不同层级的解码酿成不同的谋划体系，也就是"计分卡（Scorecard）"。
1.公司层级解码过程
公司层级解码过程，主要处置的是企业计策采纳和考据问题。所谓计策采纳，就是处置企业"必须作念"的问题。也就是要复兴，企业要服务哪些客户？企业给客户提供哪些产物和服务？企业给客户提供的产物和服务，需要具备哪些谋划？企业但愿大略服务若干客户？
惟有当问题的念念考临了变成涌现的谋划时，计策的准星才算是运行苗？准。这些谋划基于企业对客户需求、竞争环境的判断，一朝明确，莫得太多谐和空间。因为不达到这些谋划，就意味着企业无去自在客户需求。而失去客户，企业就失去了存在的真谛。
如图4所示，企业存在的事理是为客户创造价值，而企业的财务谋划是自在客户价值之后得到的答复，亦然对企业信得过为客户创造了价值这件事情的考据。
因此，除了客户维度谋划，财务维度谋划亦然公司举座绩效谋划的一个蹙迫组成部分。
2.经过层级解码过程
经过是企业计策和组织的接口，处置了从公司办法到部门任务的衔尾问题，阐明着继往开来的作用。
企业要自在客户需求，要为客户创造价值，要完结财务谋划，就得把该作念的事情，一件一件地作念好，这些作念事的过程就是经过。很涌现，在自在客户需求、为客户创造价值的过程中，简直统共的经过都需要多个部门的协同和配合才能处置。
不同企业，因为为客户创造价值的产物或服务不同，其中枢业务经过也会有涌现的相反。比如工程树立企业，中枢业务经过就是订单获取经过、工程树立请托经过。比如制造业企业，中枢业务经过就是阛阓营销经过、产物开发经过、产物请托经过。
客户价值谋划的完结，需要依靠这些中枢业务经过；而企业能否获取健康的财务谋划，也需要依靠这些中枢业务经过的效率来保险。
自然，企业经过存在清晰的层级关系和严实的相沿关系，基本上是丝丝入扣的。企：业经过结构的这些特质，不错匡助企业将举座办法（客户维度谋划、财务维度谋划）准确领会下去，变成名级经过的绩效谋划，也就是明确了这些经过事项对应的作念事要求。
3.部门层级解码过程
部门不错领会为组成经过的法子，是经过的组成部分。自然，一个部门可能参与了多个经过，是多个经过的组成部分。
部门，处置的是专科单干问题。"专科单干"的念念想，不错追意象亚当·斯密的《国富论》。企业将作念销售的东说念主放在沿途、作念研发的东说念主放在沿途、作念财务的东说念主放在沿途、作念东说念主力资源的东说念主放在沿途，都是为了处置专科单干问题。
经过指向客户价值，是企业信得过的骨架，而部门只是相沿这些骨架的专科模块。部门必须在经过中去寻找自身的价值，必须服务于经过办法的达成。
但是，需要看到的是，将经过谋划领会到部门谋划，并退却易。
经过举座的就业终局是各个部门协同完成。既然是协同，就有背负分摊问题。若是弗成把各部门的背负理明晰，这个领会过程就进行不下去。这个问题的处置，实验上照旧很有本领含量的。
在这个过程中，各经过的经过持重东说念主（Owner）就阐明了相配蹙迫的作用。他需要带领经过节点上的关联部门持重东说念主，围绕经过办法完结，按照经过优化的方法分析短板、减少停滞、减少糟塌、提高效率，临了将经过办法变成对各部门的任务要求。这些任务要求，有些不错变收货效谋划，有些就是关节事项和任务清单。
应该留心到，经过谋划并不是部门谋划的轻易相加，而是要围绕若何完结酿成处置有谋划，由此才能信得过梳理明晰各部门的任务要求。
4.岗亭层级解码过程
岗亭是部门的最小单位，是信得过承担背负的实体。不管企业计策采纳何等精妙，若是最终弗成落在每个具体岗亭上，计策就无法落地。
但将部门谋划领会到岗亭头上并退却易。部门自然是专科单干的终局，自然是将专科附进、就业内容相似的岗亭联合在了沿途。但是，部门并不是岗亭的轻易相加。
有些部门分罢职务相对好操作。比如业务部门，各业务司理基本上都是并行就业，互相之间配合很少，部门任务相对不错轻易地领会下去，基本上不会有涌现问题。
但是，有非常多的部门就不会像业务部门那样容易。比如大普遍职能部门，日常例行事务就业、神色型就业、临时交劳动项是职能部门就业的三大主要组成部分。绝大普遍岗亭就业（除招聘、采购、融资等资源整合类岗亭），其就业终局量化都比较贫窭。他们的就业特质是把柄任务需要，团队单干招引，就业就像是一系列小神色的组合，就业内容多变是职能部门就业的权贵特征。
是以，从部门到岗亭的就业领会，必须要有轻易好用的就业方法，才大略处置。比如关节任务清单料理法。
5.岗亭谋划变为职工步履
谋划领会、任务清单只是建议来明确的要求，惟有职工按照公司层层领会下来的要求行动起来，信得过变成职工的步履，才能说计策解码完成了。
然而，从要求到步履，完成这一步转动也退却易。
除了要对职工的步履建议明确的要求除外，还必须要处置好职工步履牵引问题，通过有用的影响技能，使得职工故意愿，也有能力去按照公司的但愿行动起来，而且要让职工大略自我驱动。
对职工开展绩效评价不错一定进度上处置这个问题。但是，到了职工步履这个层面，因为量化贫窭，而且变化和谐和是常态，是以绩效评价的效率也会大打扣头。
要处置以上问题，除了绩效评价这个模块除外，还需要将职工发展通说念、培训料理、薪酬料理三个模块组合进来，酿成一套更有劲量的方法体系，才能完结对职工步履酿成有用的牵引。
计策解码过程，应该从"客户价值"启航，经过公司、经过、部门、岗亭四个层级完因素解，临了变成职工步履，完结信得过落地。这就是华沣计策解码系统（HSDS）的基本逻辑，自然这里呈现的也只是基本逻辑，详备的解码过程需要代入企业的情况去作念，但愿与企业界东说念主士多多交流。
3
附文：平衡计分卡的主要颓势和反念念
平衡计分卡（BSC）是目下使用最多的计策解码器具，自推出以来广受崇尚。但是，若是从企业谋划料理更为底层的表面框架去推理，会发现这个方法存在着逻辑结构省略、计策解码精度不够的问题。
一、平衡计分卡的逻辑框架
计策解码方法资历了本钱料理阶段、财务料理阶段、平衡料理阶段三个不同的发展阶段，各阶段都产生了好多有价值的念念想、器具和方法。
平衡计分卡（BSC）是平衡料理阶段的主要料理器具，代表着计策解码方法的高阶水平。平衡计分卡（BSC）在理念上，突破了传统财务谋划体系的框架，使非财务谋划与财务谋划交融在斡旋框架内，顺应了外部经济环境、企业竞争环境快速发展的需要（见下图）。
平衡计分卡（BSC）以企业的计策为基础，将财务谋划、客户谋划、过程料理、学习与成长四个层面的斟酌内容，按照自身的逻辑体系，整合为一个举座。按照这个基本逻辑框架，企业计策问题念念考息争码的过程如下。
1.企业追求的财务办法是什么？
不同的企业在不同的阶段、基于不同的计策办法，追求的财务谋划也各不同样。总结归纳一下，包括业务规模（收入、利润、钞票、市值等）、盈利能力（销售利润率、投资答复率等）、营运能力（钞票盘活率、存货盘活率、应收账款盘活率等）、偿债能力（钞票欠债率、流动比率、速动比率等）。
2.企业收益来自客户的认同，为了完结财务谋划，企业的产物和服务需要自在客户的需求，这些要求就成了客户谋划。
客户的需求简直一以贯之地保捏着极高的踏实性——核神思划永远是三个：本钱更低、请托更快、质地更好。有东说念主会将这三个谋划拆分得更细，包括品牌、价钱、质地、轻易、采纳、功能等，但实验上一口同声。还有一些企业建议了更多与客户关联的谋划，比如老客户回头率、新客户获取率、客户欣然度，以致会为这些谋划建立逻辑关系。但从根柢上来说，莫得那三个核神思划相沿，这些谋划都是浮云。
在这个问题上，迈克尔·波特实验上说得最到位——企业要想取得竞争上风，要么就是本钱起先，要么就是相反化竞争。所谓本钱起先，很容易领会，同等情况下要浮滥的本钱更低。所谓相反化竞争，就是要作念到"东说念主无我有"或者"东说念主有我优"。除此除外莫得其他阶梯。
3.要能自在客户需求，需要关节业务经过相沿，这就需要基于自在客户需求的原则，向公司的关节业务经过建议谋划要求。
关节业务经过因企业而异，是以在这些谋划的梳理方面，基本上呈现出百花王人放的景象。比如，针对产物设计开发，会有专利数目、新产物销售额比例、专利产物销售额比例、新产物推出数目、新产物推出期间、开发用度占比、新产物投资平衡周期等；针对坐褥制造过程，会有设施本钱、制品率、次品率、返工率等谋划；针对售后服务，会有对产物故障反映的速率、售后服务本钱等。
若是要对关节业务经过进行层层梳理，需要斟酌和专注的关节事项会相配多，是以好多企业会我方动手或者聘用内行，开发整理浩大的关节绩效谋划库，努力完结事事可斟酌、事事有监测的办法。其中不乏相配精彩的谋划，助力企业改造料理。关联词也有一些鸡肋式的绩效谋划，食之无味弃之可惜，徒增料理本钱。
4.关节业务经过的运转，需要关节资源和能力相沿，比如东说念主力资源、信息本领、体制机制、后勤保险等，那么就需要关联节绩效谋划进行牵引，使其更好地相沿关节业务经过，这就是平衡计分卡（BSC）第四个层面所研讨的"学习与成长"的问题。
按照平衡计分卡（BSC）的说法，公司若想超越现存的事迹、获取昔日捏续的告捷，就需要不断普及和翻新。比如，加强职工培训，改善信息传导机制，激勉职工的积极性，提高职工的欣然度，等等。与之对应的关节绩效谋划，就包括培训支拨、培训周期、职工欣然度、信息隐蔽比率、合理化建议数目等。
但是，相对于前边三个维度，"学习与成长"这个维度的称呼如实有些奇怪，并不直不雅，也不太好懂，斟酌的内容和技能目下也有不少自便的场所。
以上等于平衡计分卡（BSC）的基本框架。大要来看，这个基本框架在兴味层面照旧讲得通的，至少逻辑大略自洽。但是，实验应用起来，却常常给东说念主不够顺畅的嗅觉，尤其就业越是深入具体，指导作用越差。比如具体到谋划选择、谋划领会的时候，就很难从这套方法中找到明确的判断依据。
那么，为什么平衡计分卡会有上述问题？是咱们莫得信得过搞懂这个器具，照旧这个器具自身就有污点？这就需要咱们作念出更严谨的剖解和分析。
二、财务维度和客户维度的问题
平衡计分卡（BSC）的前两个维度是财务维度和客户维度，这两个维度间呈现的关系值得商榷。这需要咱们念念考几个更为底层的问题。
企业何以而生活？这个问题是念念考的起首。
按照经济基应许趣，企业和客户之间的关系是交往关系。企业为客户创造价值，客户获取价值后支付答复给企业，从而完成两边的交往。
那么，奈何才算"为客户创造价值"呢？至少应该包括三个方面的内容：
企业提供给客户的产物和服务大略自在客户需求；
企业提供给客户的产物和服务，比拟竞争敌手大略更好地自在客户需求，是以客户采纳了该企业而非竞争敌手；
企业大略捏续地自在客户的需求。这就意味着企业获取的答复要相沿自身的存续，还意味着企业大略不断跨越从而保住我方相对竞争敌手的竞争上风。
通过上头的分析不错看到，企业存在的事理是为客户创造价值。企业的财务谋划，是自在为客户创造价值之后的答复，亦然对企业信得过为客户创造了价值这件事情的考据。若是财务谋划发达欠安，比如经久弗成盈利，即便客户再欣然，这件事情也不可捏续。
基于以上分析，财务维度和客户维度更为准确的关系，不应该是平衡计分卡（BSC）中呈现的那样,而应该是底下的关系：
不管是从因果关系而言，照旧从企业实践中，真合法略统率企业各部分力量、酿成最大协力的，都不是我方要赚若干钱，而是若何更好地自在客户需求。因此，平衡计分卡的底层逻辑实验上是很值得推敲和商榷的。
动作料理内行的德鲁克说，企业要创造客户。动作企业家的任正非说，以客户为中心。他们谁也莫得说，企业要以财务谋划为中心。其实，也很能阐述这个兴味。
三、过程料理维度和学习与成长维度的问题
过程料理、学习与成长这两个方面很蹙迫，但平衡计分卡（BSC）有一个涌现的颓势，那就是莫得给出过程料理、学习与成长这两个维度严谨的逻辑结构。
实验上，这两个维度的内容并不簇新，而且还有结构相配严谨的料理器具，远比平衡计分卡（BSC）要讲得明晰。底下举两个例子。
第一个器具：价值链
迈克尔·波特在呈报"竞争上风"的时候，创立了"价值链"这个分析器具，应该算是料理专科和实践规模最常用的料理器具之一。
波特的"价值链"，将企业的举止领会为基本举止和支捏性举止。基本举止是指在产物的坐褥、补给、销售、营销和售后服务过程中能为顾主创造价值的一系列举止的任务。而支捏性举止是指为了支捏产物的坐褥、补给、销售、营销和售后服务就业而进行的举止或任务（见下图）。
在波特看来，企业是以"价值链"的形势创造价值的。"价值链"是企业各式主要举止的组合，企业的竞争上风就是在整归拢组织这些举止的过程中展现的。
"价值链"强调价值举止之间互关讨论的蹙迫性，统共的业务经过应该互相促进和配合，以使其共同产生的价值重大于各价值举止自身价值之和。
"价值链"表面提供了一个科学的视角，匡助企业更有用地识别和界说企业的业务经过。按照"价值链"的念念路，明确哪些经过属于径直升值的基本举止，哪些属于缓助升值的支捏性举止。同期，不错审查各个经过的价值孝顺度和价值减少度，从而不错找到经过优化的着力点。
将"价值链"和"平衡计分卡"进行比较，咱们就不错发现：用"价值链"中的"基本举止"对应平衡计分卡中的"过程料理维度"，用"价值链"的"支捏性举止"对应平衡计分卡中的"学习与成长维度"，基本严丝合缝。因此不错说，平衡计分卡在念念维深度上，并莫得超越"价值链"，或者说，其底层逻辑亦然来自"价值链"。而且，"价值链"的逻辑框架相对于平衡计分卡愈加严谨。
第二个器具：经过结构
实验上，波特的"价值链"也并不是充足严谨的料理器具，算是对于企业关节经过的粗线条念念考费事。其中，基本举止实验上就是关节业务经过，支捏性举止就非常于赋能经过。
绝大普遍料理器具，其背后更深的底层逻辑，基本都来自系统工程或者系统能源学。若是用系统表面的视角凝视价值链，会发现价值链结构也很省略。根植于系统表面的经过料理方法，近些年突飞大进。从企业关节经过角度凝视企业，实验上还是酿成了更完善的逻辑框架（见下图）。
按照好意思国坐褥力标杆协会（APQC）2012年发布的跨行业通用版经过总架构，企业的经过包括运营经过、料理及支捏经过两个部分，猜测12个一级经过。
若是用APQC经过架构和平衡计分卡进行对照，咱们就不错发现：用经过架构中的"运营经过"对应平衡计分卡中的"过程料理维度"，用经过架构中的"料理及支捏经过"对应平衡计分卡中的"学习与成长维度"，也统统不错对应上。而且，APQC经过架构结构愈加严谨。这种基于系统工程框架酿成的经过架构，其严谨进度也远远杰出了平衡计分卡（BSC）那种轻易将里面诸多要素归纳为"里面经过"和"学习与成长"的作念法。
自然，企业料理水平在不断跨越，咱们弗成用天主视角去品评平衡计分卡，毕竟这个器具降生于20多年前，不应该苛求。但是，对于现在的企业料理者而言，也应该与时俱进，自愿学习更为严谨和先进的料理方法，而不是将我方拦截在平衡计分卡的框架之中。
四、平衡计分卡的落地难题
从企业计策解码需要启航，若是只是将计策办法（客户维度谋划、财务维度谋划）领会到关节经过维度，涌现是不够的。
兴味相配涌现，在企业里面，关节经过实验上是指向某个关节谋划的系列就业组合，而由经过串起来的各项就业，是由不同的背负主体，也就是各部门和关节岗亭承担的。
自亚当·斯密的《国富论》运行，专科单干就成为企业运营料理的基本原则，各部门和关节岗亭才是企业中最蹙迫的背负主体。这也就意味着，计策解码必须要准确、有用地领会到各部门、各关节岗亭，才算信得过解码完成，而平衡计分卡（BSC）这个器具却领会到关节经过就戛关联词止，是以它并不算是一个齐全的计策解码器具。
在料理表面中有一种说法，"计策决定组织"。与之相对应的是，企业举座的计策办法要领会到各部分。一直以来，这似乎是天经地义的。
但是，在料理实践中，却并非如斯。比如，企业为什么要树立这些部门？为什么要树立这些岗亭？为什么这些部门和岗亭要树立这么的职责？若是按照上头的念念路，很难严谨地推导出来终局。最终，也老是含自便糊地定结束事，基本说不出个是以然来。再比如，自然把柄平衡计分卡，企业不错从四个维度建议一系列绩效谋划，但是这些谋划若何严丝合缝地分派各部门？具体谋划奈何定？谋划值定若干合理？对于公司中作念这件事情的部门和东说念主员而言，都相配偶痛。因为缺少大略令东说念主笃信的严谨逻辑，最终也常常通过所谓头脑风暴、集念念广益、疏导谈判这些方法自便地完成，其终局常常是留住不少污点。
之是以有上述这些问题，是因为从公司办法到部门职责之间，从公司举座谋划到部门谋划之间，需要"经过梳理"这么一个中间法子。而从业务经过谋划到部门谋划，需要"逆推法"来完成。
五、"平衡"是最大的颓势
平衡计分卡（BSC）最大的特质是平衡，因为抽象研讨了财务、客户、里面经过、学习与成长等四个方面的因素。但是，平衡计分卡（BSC）最大的颓势亦然平衡，因为企业要信得过大开场地、酿成上风，就不可能二满三平，而是要围绕"计策破局点"开展就业。
其实，对于企业计策的念念考，头绪一直相配清晰。
迈克尔·波特在他的"竞争计策"中说得相配明晰。企业要想酿成竞争上风，要么本钱起先，要么相反化竞争，二者不可兼得，只可二选一。而且，企业无论是要本钱起先，照旧要相反化竞争，最佳都通过集中化计策来完结。也就是，将办法集中在特定的顾主或某一特定地舆区域上，也即在行业内很小的竞争范围内建立独到竞争上风。兴味其实相配轻易，任何企业的资源和能力都是有限的，欠亨过集中化计策，就形不成竞争上风，最终就得出局。
迈克尔·波特之是以大略奠定其行家地位，就在于他构建出的这个对于企业计策的直率而严谨的底层逻辑，简直不错解释一切企业计策。他的计策念念想其实很明晰，企业计策追求弗成二满三平，也不可能酿周全面上风、既要这个也要阿谁，就得选准突破点，集中力量利弊挫折，这么才能酿成竞争上风。
华为任正非建议来驰名的"压强原则"，说得其实亦然这个兴味。按照华为的不雅点，华为要在告捷关节要素和采取的计策滋长点上，以杰出主要竞争敌手的强度配置资源，要么不作念，要作念，就极地面集中东说念主力、物力和财力，完结要点突破。全体职工聚焦于办法，力出一孔，利出一孔。
在迈克尔·波特的"竞争计策"念念考框架之后，对于企业计策的念念考在不断深入。比如W·钱·金建议的"蓝海计策"、克里斯滕森的"颠覆性翻新"都作念了相配蹙迫的计策念念维拓展和孝顺。咱们看到，这些计策对于计策破局点的念念考，相对于迈克尔·波特的"竞争计策"越发精确和深入。这其实也能给咱们很蹙迫的启发，那就是计策的关节并非追求所谓的平衡，而是要更为精确的锁定"计策破局点"。
就像咱们前边所讲的，客户需求不错归纳为三个核神思划：本钱更低、请托更快、质地更好。但实验上，咱们不错发现，这三个谋划之间是互斥的。比如要想质地更好，常常本钱就低不了、请托速率就要打扣头。是以，企业常常追求的是，有一个或者两个谋划和竞争敌手差未几，然后要点突破另外两个或者一个谋划。
从企业谋划实践的角度来看，这些兴味相配清晰明了，企业必须要围绕"计策破局点"，集中上风资源和能力猛攻，才可能取得竞争上风。
很涌现，平衡计分卡（BSC）在酿成自身框架和体系的过程中，更多地强调了齐全性、平衡性。但是，自然企业应该作念好的事情好多，但每个发展阶段都应该有其需要非凡留情的"计策破局点"，这才是企业计策的中枢所在。关联词，平衡计分卡并莫得大略带领企业去念念考这个中枢问题。这弗成不说是平衡计分卡的一个涌现颓势。(本文完)
